质量管理的解释是运用质量控制方法来看待经营，对直接或间接出现的瑕疵品提出合理可行的解决方案。对于质量，可以从各方面和多种项目来进行衡量，但最有力的项目是持续地改进减少瑕疵品。
一、什么是问题？如何发现？
从本质上讲任何一个公司或企业都希望自己生产的产品或服务“零缺陷”，但在现实的工作、服务中瑕疵瞬息万变始终伴随。如何发现瑕疵是企业“零缺陷”目标能否实现的关键。下面归纳整理几点。
《1》 找不到问题在那里本身就是问题
产品在市场效果是企业质量控制效能唯一的检验标准,企业各项活动都必须依据这个标准。瑕疵并非那么明显可以察觉，有些并未在统计表上反映，要想瑕疵品尽可能不流入市场，就应该采取各种手段发现问题。其中鼓励产品制造者使用自己生产的产品，从而提早发现控制外潜在的瑕疵，将其解决在公司内部。
例如，汽车制造企业的设计者，如不驾驶自己生产的车辆，就永远找不到产品真正潜在的问题和用户的各种需求。
《2》 知道问题不清楚解决主要的问题就是问题
产品一旦出现问题，人们很自然将其归咎于设备的好坏、环境条件、材料等因素，这不难理解，因为它们现成可见，容易控制。
如：汽车车身焊接，由于电流的变化造成批量焊点脱焊，转入下道工序，处理往往是调整电流参数，对脱焊车身进行补救，但没有追究不让其批量发生的真正原因。
《3》知道问题和解决的方法，但没有行动就是问题
没有行动就等于永远没有结果。各部门对生产的产品出现的问题知道，想做但又做不成的情况下，往往都会千方百计寻找理由“虽然….但是…没有人手、缺少设备、外购件等”；要想减少产品瑕疵必须禁止说“…但是…”.诚恳地接受各类信息,客观地分析,积极采取行动.
二、 阻碍质量改善活动的主要因素
企业要持续不断地推动品质改善活动,先必须意识改善中的作用力和反作用力的影响.下面对妨碍企业质量改善活动的因素剖析:
《1》只要没有发生问题,那么就不需要改善.
生产企业每当出现一次重大的质量问题之前，都会伴随无数次小的质量问题的发生，这些无数次小问题，其实就是没有发生的潜在品质问题。它们存在于人的思维方式、操作、环境、习惯性、设备、管理能力等日常工作中，这些受某种影响就会成为明显的质量问题。因此，企业在百忙之中必须积极去发现问题，持续性地进行改进。
《2》改善质量,产量受到限制.
企业管理者和操作者普遍存在一种心态：“改善质量,产量受限,任务完成？”，其实不然,应该说质量是产量的基础,表面上看两者是矛盾体,往深处看行衡量，但最有力的项目是持续地改进减少瑕疵品。
两者是辩证统一体。很多企业忽视了两者之间相互促进、相互影响、相辅相成的道理。年终汇报每每是产量上升幅度百分之多少,同期相比翻番,对质量的作用轻描淡写。最终造成企业产量高、品质差、利润低的后果。
《3》制造成本上升.
作为企业追求利润最大化无可非议。先看下面瑕疵率与成本的关系图：
当产品瑕疵率N%接近0时，所需要的预防成本（P曲线）+评审成本（A曲线）也随之上升。当产品瑕疵率控制在N%的范围时，所消耗的预防成本（P曲线）+评审成本（A曲线）与瑕疵成本（F曲线）相交，此时应该是企业投入控制瑕疵品率成本最佳成本额。的确预防、减少瑕疵都需要成本，但不能因此而允许瑕疵品的存在，作为企业应考虑如何使该综合成本最底点，这是企业活动的重点.
三.改善质量的活动的内容
瑕疵品的内容千差万别、无所不在，其解决的对策各不相同，但有一点是共同的；即用科学的态度分析其内在的规律，就可以不断降低其发生的频率，减少瑕疵品。
《1》7S是减少瑕疵的基本活动
在现代企业管理中，人们经常提到3S、5S、7S等，S的数目随着时代进步逐渐增加，但其基础是整理、整顿、清扫，所以有必要再次用图表说明：
为了减少瑕疵的出现，我们必须从身边的整理、整顿开始，俗话说：勿以善小、而不为。
《2》标准化
标准化是组织现代化生产的标准；是衡量产品质量的尺度对事物的一种约束；是推动新工艺、新技术的一种方法；同时有利于节能降耗满足环保，消除贸易的隔阂。在生产活动中重要因素是以下3S ：
①标准化（Standardiztion）——定下标准并运行。标准化包括产品的标准化和管理标准化。
②简化 （Simplification）——通过规格的统一、整理、减少品种。简化就是要避免复杂精致的方法或机构，因为复杂精致的事务都容易发生问题。
③专门化（Specialization）——生产活动的集中。专门化是指集中单一、单纯的工作，汇集于擅长的部门或个人。
标准化、简化和专门化三者不是孤立的，彼此存在紧密的关系，应作为企业的基本活动同时推进，但标准化应处于基础和核心地位。一般说到标准化，人的大脑马上会浮现出庞大的体系。其实不然，企业的体系规模的建立必须考虑企业的体型，与企业体型不合的规模是不必要的。所以企业必须结合实际制定适宜自己的标准体系，用自己的方式踏踏实实的推进。
《3》QC工序表
企业组织生产中必须明确几个事项：①生产流程、②生产作业标准、③管理标准、④检查标准。如果没有明确，则生产将会一片混乱，其结果必然是产品品质恶劣。俗话说：“在程序中创造品质”，故QC工序表是组织生产的基本条件。下面用图表示其流程和形式：
QC工序表必须适应企业产品的状态，形式必须是最合适本企业产品的规模，并且只要依据其运行就一定能达到预期的目的。但是由于环境变化或其他因素，可能不能完全适应。因此，按照QC工程表的规定，不断追踪异常现象，重新调整与现实的差距，迅速地加以改善，才能获得合格的产品。
《4》作业标准
与QC工程表相互相成的是作业标准，是作业的唯一基准，表明了作业时的5W1H。下面用图表示其作用和影响：
《5》管理
管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。前面所述的“7S、标准化、QC工程表、作业标准”等,都是从不同方面进行管理,若没有切实可行地管理体系,则不可能迅速地减少暇疵,因此,在实际工作管理过程中,必须注意下列事项:
① 不能光动嘴
管理者要以身作则,对待暇疵问题认真投入,使下级从你的行动上有所触动自发行动。那种不动手、凭嘴巴使唤人的做法是搞不好质量管理的。
② 不说作不到的
尽管我们都有远大的理想,但需要长时间付出艰苦的努力,还要根据自己的条件分步骤、渐渐推进。目标值过高与实际差距过大,易造成方向偏离。
③ 指标和目标不要抽象
现在企业都提出目标管理,但往往提出模糊不清、缺乏依据、指标不明的抽象目标,导致目标的权威性降低。减少暇疵必须指标具体化,目标具体值,可以按5W1H(对策、目标、负责人、地点、时间、措施)原则处理暇疵,实现最终质量目标。
④ 到人
虽然人人想法不同,归根到底企业最大的资产是人。因为企业中掌握资产、运营资产使其不断增值的是人。所以，质量管理的精髓在于培养人才、不断提高其稳定率。
四.结论
企业都具有自己的个性和所处的环境条件,但对质量大于一切的追求是共同奋斗的目标。对于企业来说,不管是质量管理还是品质改善,关键是要行动,要彻底地进行, 切不可半途而废。质量管理和品质改善没有捷径可走,只能一步一个脚印常抓不懈地实践,才能获取高品质、低成本的产品。
